La structure d'un tableau de bord dépend du modèle économique.
Le tableau de bord d'une boutique en ligne se concentre sur : le trafic, la conversion, le panier moyen, le taux de retour, le taux de clients récurrents. Parce que le chiffre d'affaires en est la résultante.
Le tableau de bord d'un SaaS se concentre sur : les départs, le revenu d'expansion, le coût d'acquisition de nouveaux clients, la valeur vie client, l'adoption des fonctions. Parce que le revenu récurrent en est la résultante.
Le tableau de bord d'une place de marché se concentre sur : le nombre d'acheteurs, le nombre de vendeurs, le volume de transactions, la valeur moyenne d'une transaction, le taux de réachat, la fidélisation des vendeurs. Parce que le volume d'affaires brut en est la résultante.
Chaque modèle économique a des moteurs de revenu différents. Le tableau de bord doit mettre ces moteurs en avant.
Le tableau de bord d'une boutique en ligne
Les moteurs de revenu
Trafic, taux de conversion, panier moyen, pourcentage de clients récurrents.
Un exemple réel
Objectif de chiffre d'affaires mensuel : cinq cent mille.
Trafic : cinquante mille visiteurs par mois (objectif cinquante mille, vert).
Taux de conversion : deux pour cent (objectif deux virgule cinq pour cent, jaune).
Panier moyen : cinq cents dollars (objectif cinq cents dollars, vert).
Taux de clients récurrents : trente pour cent (objectif trente-cinq pour cent, jaune).
Calcul : cinquante mille visiteurs fois deux pour cent de conversion font mille clients, fois cinq cents de panier moyen font cinq cent mille de chiffre d'affaires. L'objectif serait cinquante mille fois deux virgule cinq pour cent fois cinq cents fois un virgule zéro, soit six cent vingt-cinq mille. Nous sommes à quatre-vingts pour cent de l'objectif.
Le problème n'est pas le trafic (nous en avons assez). Le problème est la conversion (deux contre deux virgule cinq pour cent). Le problème secondaire est le taux de clients récurrents (trente contre trente-cinq pour cent).
Actions : améliorer le taux de conversion (test de friction au paiement), améliorer le taux de clients récurrents (campagne e-mail de fidélisation).
Le tableau de bord d'un SaaS
Les moteurs de revenu
Acquisition de nouveaux clients, taux de départ, revenu d'expansion, valeur moyenne des contrats.
Un exemple réel
Objectif de revenu annuel récurrent : cinq millions.
Nouveaux clients par mois : vingt (objectif vingt-cinq, quatre-vingts pour cent, jaune).
Départs mensuels : deux pour cent (objectif un virgule cinq pour cent, rouge).
Revenu d'expansion par client : mille par an (objectif un virgule deux mille, jaune).
Valeur moyenne des contrats : quarante mille par an (objectif quarante-cinq mille, jaune).
Calcul : revenu annuel récurrent de départ quatre virgule cinq millions. Ajouter les nouveaux clients : vingt par mois fois quarante mille fois douze mois font neuf virgule six millions. Soustraire les départs : quatre virgule cinq millions fois deux pour cent fois douze mois font un virgule un million perdu. Net : quatre virgule cinq plus neuf virgule six moins un virgule un font treize millions. Mais le réel est de cinq millions. Quelque chose cloche.
Enquête : le revenu d'expansion est sous l'objectif (les clients ne montent pas en gamme). De plus, le chiffre de départ était faux (le revenu annuel récurrent de départ réel est de trois virgule cinq millions, pas quatre virgule cinq). Nouveau calcul : trois virgule cinq plus neuf virgule six moins un virgule un font onze virgule neuf millions. Toujours au-dessus de cinq millions.
Enquête plus poussée : le nombre de nouveaux clients est peut-être surestimé. Ou le revenu d'expansion est bien plus bas. Ou les départs sont plus élevés. Récupérez les données détaillées. Vous trouvez que les départs sont en réalité de deux virgule cinq pour cent et non de deux pour cent. Refaites le calcul avec les bons chiffres. Vous trouvez que la valeur moyenne des contrats est de trente-cinq mille et non de quarante mille.
Après vérification, les chiffres sont corrigés. Le nouveau modèle avec les chiffres réels donne cinq millions, ce qui correspond au réel. Le tableau de bord est désormais fiable.
Le tableau de bord d'une place de marché
Les moteurs de revenu
Nombre d'acheteurs, nombre de vendeurs, valeur moyenne d'une transaction, volume de transactions, taux de réachat, fidélisation des vendeurs.
Un exemple réel
Objectif de volume d'affaires brut mensuel : dix millions.
Acheteurs : cent mille (objectif cent vingt-cinq mille, quatre-vingts pour cent, jaune).
Vendeurs : cinq mille (objectif six mille, quatre-vingt-trois pour cent, jaune).
Transactions par acheteur et par mois : cinq (objectif six, quatre-vingt-trois pour cent, jaune).
Valeur moyenne d'une transaction : quatre cents dollars (objectif quatre cents dollars, vert).
Taux de réachat : quarante pour cent (objectif cinquante pour cent, jaune).
Fidélisation des vendeurs : soixante-dix pour cent par mois (objectif quatre-vingts pour cent, rouge).
Calcul : cent mille acheteurs fois cinq transactions font cinq cent mille transactions fois quatre cents dollars font deux cents millions de volume d'affaires brut. Mais l'objectif est de dix millions. Le calcul ne correspond pas. Erreur dans le modèle ou les hypothèses.
Enquête : les transactions par acheteur sont peut-être par an et non par mois. Ou la valeur moyenne d'une transaction est fausse. Récupérez les données réelles. Vous trouvez que les transactions par acheteur sont en réalité de zéro virgule cinq par mois. Refaites le calcul : cent mille fois zéro virgule cinq fois quatre cents font vingt millions.
Vérifiez le calcul du volume d'affaires brut. Vous trouvez qu'il est calculé différemment. Certaines transactions passent par la place de marché, d'autres directement par le vendeur. Le tableau de bord ne montre que les transactions de la place de marché (vingt millions). Les ventes directes des vendeurs sont de dix millions. Le volume d'affaires brut total de l'entreprise est de trente millions.
Clarifiez la définition. Le tableau de bord montre le volume d'affaires brut de la place de marché. Le volume d'affaires brut total de l'entreprise est de trente millions. Ventilation : place de marché vingt millions, ventes directes dix millions. Maintenant l'analyse a du sens.
Problèmes principaux : nombre d'acheteurs sous l'objectif (il faut du marketing), nombre de vendeurs sous l'objectif (il faut du recrutement), taux de réachat sous l'objectif (il faut des améliorations du produit), fidélisation des vendeurs sous l'objectif (signal d'alerte, chercher pourquoi les vendeurs partent).
Actions : augmenter les dépenses marketing côté acheteurs, lancer un programme de recrutement de vendeurs, améliorer le produit pour augmenter les rachats, chercher les causes profondes des départs de vendeurs.
Le tableau de bord d'une agence
Les moteurs de revenu
Nombre de clients, abonnement mensuel moyen, chiffre d'affaires des projets, taux d'utilisation, marge des projets.
Un exemple réel
Objectif de chiffre d'affaires mensuel : deux cent mille.
Clients actifs : quarante (objectif cinquante, quatre-vingts pour cent, jaune).
Abonnement mensuel moyen : trois mille dollars (objectif trois mille cinq cents, quatre-vingt-six pour cent, jaune).
Chiffre d'affaires des projets : trente mille par mois (objectif quarante mille, soixante-quinze pour cent, rouge).
Taux d'utilisation : soixante-quinze pour cent (objectif quatre-vingts pour cent, quatre-vingt-quatorze pour cent, jaune).
Marge des projets : trente pour cent (objectif quarante pour cent, soixante-quinze pour cent, rouge).
Calcul : quarante clients fois trois mille plus trente mille de projets font cent vingt plus trente, soit cent cinquante mille. L'objectif est de deux cent mille. Nous sommes à soixante-quinze pour cent de l'objectif.
Problèmes : trop peu de clients (quarante contre cinquante visés). Abonnement trop bas (trois mille contre trois virgule cinq mille). Chiffre d'affaires des projets bas (trente contre quarante mille). Marge des projets basse (trente pour cent contre quarante pour cent visés).
Action : augmenter le nombre de clients (ventes et marketing), augmenter l'abonnement des clients existants (tarification à la valeur), augmenter le volume de projets (plus de travail en projet par client), améliorer la marge des projets (meilleur cadrage, automatisation, sous-traitance).
Questions fréquentes
Le tableau de bord doit-il être identique d'un secteur à l'autre ou personnalisé par secteur ?
Personnalisé. Les secteurs ont des moteurs de revenu différents. La boutique en ligne se concentre sur la conversion. Le SaaS se concentre sur les départs. La place de marché se concentre sur la fidélisation des vendeurs. Un tableau de bord générique ne met pas en avant ce qui compte. Mais le principe sous-jacent est le même : montrer les indicateurs qui font le chiffre d'affaires. Partez d'un modèle de votre secteur, puis personnalisez-le pour votre activité. Avec le créateur de site web de WEMASY, vous pouvez le mettre en place directement sur votre site.
Comment définir des indicateurs propres à notre modèle économique ?
Remontez à partir du chiffre d'affaires. Chiffre d'affaires égale moteur un fois moteur deux fois moteur trois (simplifié). Pour une boutique en ligne : chiffre d'affaires égale trafic fois conversion fois panier moyen. Pour un SaaS : chiffre d'affaires égale revenu annuel récurrent de départ plus (nouveaux clients fois valeur moyenne des contrats) moins (départs fois revenu annuel récurrent de départ). Écrivez l'équation. Chaque composante est un indicateur à suivre. L'équation aide à valider les indicateurs. Si vous ne pouvez pas écrire l'équation de votre chiffre d'affaires, vous ne comprenez pas votre modèle économique.
Que faire si nous opérons dans plusieurs domaines (par exemple SaaS et services) ?
Créez des tableaux de bord séparés par domaine. Le tableau de bord SaaS se concentre sur les départs et l'expansion. Le tableau de bord services se concentre sur l'utilisation et la marge. Combinez au niveau de la direction (chiffre d'affaires total de l'entreprise) mais détaillez par domaine. Des tableaux de bord propres à chaque domaine guident des décisions propres à chaque domaine. Le tableau de bord de l'entreprise montre que les deux contribuent à cinquante pour cent chacun au chiffre d'affaires total. Le tableau de bord commercial du domaine SaaS montre le pipeline par segment.
Comment savoir si notre modèle de revenu est faux ?
Comparez le calcul du tableau de bord aux résultats réels. Le tableau de bord prévoit un chiffre d'affaires de X. Le chiffre d'affaires réel est de Y. Si X est bien plus élevé que Y, le modèle est faux. Enquêtez sur l'écart. Le modèle utilise peut-être un mauvais point de départ, de mauvais moteurs, de mauvais multiplicateurs. Auditez le modèle. Exemple : le modèle d'un SaaS prévoit quinze millions de revenu annuel récurrent. Le réel est de cinq millions. Soit l'acquisition de nouveaux clients est plus basse, soit les départs sont plus élevés, soit l'expansion est plus basse. Récupérez les données. Trouvez quelle hypothèse est fausse.
Faut-il changer la structure du tableau de bord si le modèle économique change ?
Oui. Si l'entreprise lance une nouvelle gamme de produits, la structure change. Si l'entreprise passe de la vente de produits à l'abonnement SaaS, la structure change. Chaque trimestre : vérifiez si le tableau de bord reflète encore le modèle économique actuel. Sinon, refondez-le. Un changement de modèle économique doit déclencher la refonte du tableau de bord. Ne retardez pas la mise à jour de la structure du tableau de bord quand l'activité change.
Comment traiter les indicateurs saisonniers quand le modèle économique est saisonnier ?
Montrez la référence saisonnière. Une place de marché peut avoir un volume d'affaires brut élevé en décembre (achats des fêtes) et bas en septembre. L'objectif de décembre est différent de celui de septembre. Créez des objectifs saisonniers. Ou montrez la comparaison d'une année à l'autre pour supprimer la saisonnalité. Exemple : l'objectif de chiffre d'affaires de décembre est de cinq cent mille, celui de septembre de trois cent mille. La comparaison du même trimestre d'une année à l'autre supprime le bruit saisonnier.