Le responsable commercial a vingt affaires dans le pipeline. Valeur totale des contrats : cinq millions. Taux de conclusion historique : trente pour cent. Les prévisions disent que nous conclurons un virgule cinq million ce trimestre. Chiffre d'affaires réel à ce jour : deux cent mille. La vitesse du pipeline ralentit. Pourquoi ?
Sans tableau de bord commercial, le responsable ne le sait pas avant la fin du trimestre, quand les chiffres sont manqués.
Avec un tableau de bord commercial, le responsable voit le pipeline par étape et sait : les premiers rendez-vous sont en baisse de quarante pour cent ce mois-ci, les propositions en baisse de trente pour cent, les négociations en hausse mais très lentes. Il voit exactement où les affaires stagnent.
Ce qu'il faut suivre dans les tableaux de bord commerciaux
Le pipeline par étape
Affaires en prospection. Affaires en discussion. Affaires en proposition. Affaires en négociation. Affaires prêtes à conclure. Chaque étape affiche le nombre d'affaires et la valeur totale des contrats. La visualisation montre la forme d'un entonnoir. Large en haut (beaucoup de prospects). Plus étroit en bas (moins de signatures). Si la forme est mauvaise (début vide ou fin trop large), le problème saute aux yeux.
La vitesse des ventes
Combien de jours les affaires passent dans chaque étape. Historiquement : prospection cinq jours. Discussion dix jours. Proposition quinze jours. Négociation vingt jours. Conclusion cinq jours. Ce mois-ci : prospection six jours (un peu lent). Discussion douze jours (un peu lent). Proposition vingt-deux jours (huit jours de plus que la normale). C'est le goulot d'étranglement. Pourquoi les propositions prennent-elles plus de temps ?
L'atteinte des quotas
Quota de l'équipe : un virgule cinq million ce trimestre. Chiffre d'affaires actuel : quatre cent mille. Atteinte : vingt-sept pour cent à mi-trimestre (cela devrait être cinquante pour cent). En retard. Commercial A : six cent mille. Dans les clous. Commercial B : trois cent mille. La moitié du quota. Commercial C : non affiché (aucune affaire). Aidez B et C.
Le taux de conclusion par commercial
A conclut trente-cinq pour cent des propositions. B en conclut vingt pour cent. C en conclut quinze pour cent. A est le meilleur pour conclure. Quand C arrive à l'étape de proposition, son faible taux de conclusion apparaît. Occasion de coaching.
La taille moyenne des affaires par commercial
Affaire moyenne de A : cent vingt mille. Affaire moyenne de B : quarante mille. Affaire moyenne de C : vingt mille. A rapporte de plus grosses affaires. B et C rapportent de plus petites affaires. Est-ce voulu ? Les petites affaires demandent-elles une autre approche commerciale ?
Le taux de réussite par secteur
Clients SaaS : quarante pour cent de réussite. Clients du commerce de détail : vingt pour cent de réussite. Fabricants B2B : trente pour cent de réussite. Le SaaS est le canal gagnant. Allouez plus de prospection au SaaS.
Le taux de réussite par étape de vente
Perdues en prospection : les prospects disent ne pas être intéressés. Perdues en discussion : budget non validé. Perdues en proposition : a choisi un concurrent. Perdues en négociation : prix trop élevé. La plupart des pertes ont lieu à l'étape de proposition. La proposition montre-t-elle la mauvaise valeur ? Une perte en négociation est un problème de prix. Il faut une formation à la négociation ou un ajustement des prix.
Un exemple réel : le tableau de bord de l'équipe commerciale d'un SaaS
Objectif du trimestre
Un virgule cinq million de chiffre d'affaires.
L'entonnoir du pipeline
Prospection : trente affaires pour cinq cent mille de valeur totale. Devrait conclure neuf affaires (taux de trente pour cent), soit cent cinquante mille.
Discussion : vingt affaires pour un virgule deux million. Devrait conclure six affaires, soit trois cent soixante mille.
Proposition : huit affaires pour six cent mille. Devrait conclure deux virgule quatre affaires (trente pour cent), soit cent quatre-vingt mille.
Négociation : deux affaires pour trois cent mille. Devrait conclure zéro virgule six affaire, soit cent quatre-vingt mille.
Prête à conclure : une affaire pour cent mille. Devrait en conclure une, soit cent mille.
Chiffre d'affaires attendu si la vitesse normale se maintient : cent cinquante plus trois cent soixante plus cent quatre-vingt plus cent quatre-vingt plus cent égalent neuf cent dix mille. Mais l'objectif est de un virgule cinq million. Le pipeline est sous-dimensionné. Il faut ajouter plus d'affaires en prospection.
Détail par commercial
A : quatre cent mille déjà conclus. Quota de cent cinquante mille. Quota déjà dépassé. Réaffecter A à un nouveau marché.
B : cent cinquante mille conclus. Quota de cent cinquante mille. Dans les clous, mais de justesse. À l'étape de proposition avec deux cent mille de potentiel. Finira probablement un peu au-dessus du quota.
C : cinquante mille conclus. Quota de cent cinquante mille. Manquera le quota si rien ne change. N'a que cent mille dans le pipeline. Actuellement à trente-trois pour cent du rythme du quota. Ne peut pas atteindre le quota.
Action à mener
C est en difficulté. Passer en revue les indicateurs de prospection de C. Combien d'appels C passe. Combien de rendez-vous C planifie. C a-t-il du mal sur l'exécution ou sur l'activité ? Si l'activité est faible, coacher C sur la prospection. Si l'activité est élevée mais la conversion faible, coacher C sur les compétences de discussion.
Questions fréquentes
À quelle fréquence l'équipe commerciale doit-elle consulter le tableau de bord ?
Chaque jour pendant les deux dernières semaines du mois. Chaque semaine pendant les deux premières. La fin du mois est le moment de rush. Les commerciaux veulent connaître chaque jour leur avancée vers le quota. Le début du mois est consacré à la prospection et au remplissage du pipeline. Une consultation hebdomadaire suffit. Ajustez le rythme selon la taille des affaires et le cycle de vente. Si une affaire moyenne met six mois à se conclure, une consultation mensuelle suffit. Si une affaire moyenne met deux semaines, une consultation quotidienne est indispensable. Avec le créateur de site web de WEMASY, vous pouvez le mettre en place directement sur votre site.
Le tableau de bord commercial doit-il montrer la performance individuelle ou seulement les totaux de l'équipe ?
Les deux. Les totaux de l'équipe montrent si l'équipe atteindra le quota. Les indicateurs individuels montrent quels commerciaux ont besoin d'aide. Mais soyez prudent sur la façon d'afficher les indicateurs individuels. S'ils sont affichés publiquement, la comparaison entre commerciaux peut démoraliser les moins performants. Montrez l'individuel dans des rapports privés au manager. Montrez le total de l'équipe en réunion de groupe. Transparence avec les individus, discrétion avec les groupes.
Comment traiter les affaires qui s'enlisent ?
Suivez l'ancienneté des affaires dans chaque étape. Les affaires restées plus de trente jours en proposition sont enlisées. Elles doivent passer en perdue, en négociation ou revenir en discussion. Les affaires enlisées sont un goulot de décision. Toutes les affaires ne doivent pas se conclure. Certaines doivent échouer vite pour que les commerciaux passent à autre chose. Posez une règle : les affaires restées plus de X jours dans une étape doivent être relancées ou clôturées. Définissez X selon votre cycle de vente. Si l'étape de proposition dure en moyenne quinze jours, trente jours, c'est le double de la normale. Signalez à trente jours.
Et si notre cycle de vente dure six mois ?
Montrez une projection du pipeline à long terme. La prospection d'aujourd'hui devient le chiffre d'affaires du trimestre prochain. Montrez le « chiffre d'affaires attendu à 90 jours » en regardant les affaires aux premières étapes. Montrez le « chiffre d'affaires attendu à 180 jours » en regardant tout le pipeline. Les cycles de vente longs demandent des indicateurs tournés vers l'avenir. Un quota mensuel n'a pas de sens. Un quota trimestriel ou annuel en a. Pour des cycles de six mois, fixez des objectifs annuels et montrez l'avancée trimestrielle vers l'objectif annuel.
Faut-il montrer dans le tableau de bord commercial les données de victoires et de défaites face aux concurrents ?
Oui, si vous les suivez. Face à quel concurrent avons-nous perdu ? Si nous perdons à répétition face au même concurrent, nous avons un problème concurrentiel. Si nous perdons sur le prix face à un concurrent et sur les fonctions face à un autre, nous avons des actions claires. Mais seulement si vous collectez vraiment ces données. Ne devinez pas le nom des concurrents. Exigez que l'équipe commerciale enregistre le nom du concurrent quand une affaire est perdue. Chaque mois : quels concurrents l'ont emporté le plus souvent. Puis traitez ce concurrent précis par de la formation commerciale ou des changements de produit.
Comment éviter que les commerciaux trichent avec le pipeline ?
Combinez les indicateurs de pipeline avec le chiffre d'affaires réel. Si un commercial affiche un million dans le pipeline mais ne conclut rien, le pipeline est faux. Exigez une revue par le manager de l'étape attribuée à chaque affaire. Si une affaire ne remplit pas les critères de l'étape, remettez-la en arrière. Exemple de critère : une affaire ne peut être à l'étape de proposition que si une proposition écrite a été envoyée et reçue par le client. Pas de propositions verbales. Si un commercial met une affaire en proposition sans avoir envoyé de proposition, le manager la remet en discussion. La transparence empêche la triche. Liez aussi la rémunération des commerciaux au chiffre d'affaires conclu, pas à la taille du pipeline.