Vous suivez quatre cents indicateurs. Trafic, conversions, chiffre d'affaires, taux de rebond, temps passé sur la page, pages par session, type d'appareil, type de navigateur, système d'exploitation, source de trafic, mot-clé, page d'entrée, page de sortie, abandon de formulaire, clics sur les boutons, profondeur de défilement, vues de vidéos, adoption des fonctions, segment de clients, cohorte, et trois cent quatre-vingts autres, voire plus.
Le tableau de bord de votre outil de statistiques les affiche tous les quatre cents. Votre équipe ne peut se concentrer sur rien, parce que tout est visible.
Une personne prend ses décisions à partir du taux de conversion. Une autre à partir du trafic. Une autre à partir du chiffre d'affaires. Chacun optimise un indicateur différent.
L'équipe tire dans des directions opposées.
Le coût de l'absence de hiérarchie des KPI
Un exemple réel : une entreprise qui détruit de la valeur par manque d'alignement des indicateurs
Une entreprise de cinquante mille de chiffre d'affaires mensuel n'a pas de hiérarchie des KPI.
L'équipe trafic optimise le trafic. Elle fait augmenter le trafic de dix pour cent.
L'équipe conversion optimise le taux de conversion. Elle veut un parcours de paiement plus simple, mais cela suppose de retirer un filtre de source de trafic dont l'équipe trafic dépend pour l'attribution.
L'équipe chiffre d'affaires veut augmenter le prix.
Les trois équipes veulent gagner. Mais elles optimisent des choses différentes. Des conflits éclatent.
L'équipe trafic veut plus de visiteurs, quelle que soit leur qualité. L'équipe conversion veut des visiteurs de meilleure qualité, mais moins nombreux. L'équipe chiffre d'affaires veut moins de visiteurs à un prix plus élevé.
Quelle équipe l'emporte ? Celle qui crie le plus fort. Résultat : une stratégie incohérente, des objectifs de chiffre d'affaires manqués, des équipes frustrées.
Ce qui se passe avec une hiérarchie des KPI
Même entreprise avec une hiérarchie des KPI : l'indicateur principal est le chiffre d'affaires. Tout le monde optimise le chiffre d'affaires. Les indicateurs secondaires sont la qualité du trafic et le taux de conversion. Les équipes se coordonnent autour de l'objectif de chiffre d'affaires.
L'équipe trafic obtient du trafic au bon coût par acquisition. L'équipe conversion optimise le taux de conversion sans casser l'attribution. L'équipe chiffre d'affaires n'augmente le prix que si cela ne nuit pas au volume.
Résultat : le chiffre d'affaires augmente parce que tout le monde est aligné. L'entreprise atteint cinquante-cinq mille de chiffre d'affaires mensuel. Cinq mille de plus par mois. Soixante mille par an. Tout cela parce que les équipes savent ce qui compte.
Une structure de KPI à trois niveaux
Niveau un : l'indicateur de résultat
Un indicateur qui représente la réussite de l'entreprise. En général le chiffre d'affaires ou un équivalent.
Pour une entreprise SaaS : le revenu annuel récurrent. Pour une boutique en ligne : le chiffre d'affaires ou le bénéfice. Pour une place de marché : le volume d'affaires brut. Pour des leads : le volume de leads qualifiés. Pour des applications : les utilisateurs actifs quotidiens ou le chiffre d'affaires des achats intégrés. Pour du contenu : les utilisateurs engagés ou les visiteurs récurrents.
Choisissez un indicateur. Un seul. C'est le tableau de score.
Niveau deux : les moteurs du résultat
Trois à cinq indicateurs qui expliquent pourquoi le niveau un a bougé.
Pour un SaaS dont le revenu annuel récurrent est le niveau un : nouveaux clients (mensuel). Départ des clients (mensuel). Valeur moyenne d'un client (annuel). Revenu d'expansion par client (annuel).
Ils expliquent l'évolution du revenu annuel récurrent. Le revenu a augmenté parce que les départs ont diminué. Ou parce que le revenu d'expansion a augmenté. Ou parce que le nombre de nouveaux clients a augmenté. Le niveau deux montre pourquoi.
Pour une boutique en ligne dont le chiffre d'affaires est le niveau un : volume de trafic. Taux de conversion. Panier moyen. Pourcentage de clients qui reviennent.
Le chiffre d'affaires a augmenté parce que le taux de conversion s'est amélioré. Ou parce que le panier moyen a augmenté. Ou parce que les clients qui reviennent ont dépensé plus. Le niveau deux montre pourquoi.
Niveau trois : les diagnostics
De nombreux indicateurs qui aident à diagnostiquer les problèmes des indicateurs du niveau deux.
Si le niveau deux montre que le trafic monte mais que le taux de conversion baisse, le niveau trois montre : quelles pages ont reçu plus de trafic, quelles pages ont des problèmes de conversion, quelles sources de trafic sont de mauvaise qualité, quels appareils posent problème.
Si le niveau deux montre que les départs ont augmenté, le niveau trois montre : quels segments de clients sont partis, quelles fonctions du produit ne sont pas adoptées par les clients qui partent, quelles cohortes ont le plus de départs, quels problèmes de support client sont liés aux départs.
Un exemple SaaS réel avec des chiffres
Contexte de l'entreprise : un SaaS avec cinq millions de revenu annuel récurrent
Objectif : cinq virgule cinq millions. Actuel : cinq virgule un millions. Nous sommes à quatre-vingt-douze virgule sept pour cent de l'objectif. En passe de le manquer.
Niveau deux : les moteurs du revenu annuel récurrent
Nouveaux clients par mois : deux cents. Objectif : deux cent cinquante. Nous recrutons plus lentement que prévu.
Départ des clients : trois pour cent par mois. Objectif : deux virgule cinq pour cent. Les départs dépassent l'objectif.
Valeur moyenne d'un client : huit mille par an. Objectif : huit mille. Objectif atteint.
Revenu d'expansion par client : zéro virgule huit mille par an. Objectif : mille. L'expansion est inférieure à l'objectif.
Diagnostic : pourquoi manquons-nous l'objectif
Le retard de recrutement de nouveaux clients est le principal moteur. Si nous atteignions l'objectif de recrutement, le revenu annuel récurrent serait de cinq virgule quatre millions. Il nous faut de la croissance en nouveaux clients, plus soit moins de départs, soit plus d'expansion.
Niveau trois : les diagnostics de chaque indicateur du niveau deux
Le recrutement de nouveaux clients est lent. Le niveau trois montre : l'équipe commerciale a signé trois clients de taille moyenne au lieu des cinq visés. Problème de pipeline commercial. Le canal en libre-service a généré cent quatre-vingt-dix-sept clients pour un objectif de deux cents. Le canal en libre-service est un peu sous l'objectif, mais proche. Le problème vient de l'équipe commerciale. Les clients de taille moyenne apportent plus de valeur mais en moindre volume. Nous devons nous concentrer sur l'atteinte de l'objectif par les commerciaux.
Les départs de clients sont élevés. Le niveau trois montre : grands comptes : un pour cent de départs. Objectif atteint. Clients de taille moyenne : trois pour cent de départs. Au-dessus de l'objectif. Clients en libre-service : cinq pour cent de départs. Très au-dessus de l'objectif. Le problème vient du libre-service et des clients de taille moyenne. Les grands comptes vont bien.
Le revenu d'expansion est faible. Le niveau trois montre : clients qui utilisent la fonction A : un virgule deux mille d'expansion. Bien. Clients qui n'utilisent pas la fonction A : zéro virgule un mille d'expansion. Problème. Taux d'adoption de la fonction A : quarante pour cent. Trop bas. Le problème est la faible adoption de la fonction. Si l'adoption passe à soixante pour cent, l'expansion passe à neuf cent cinquante mille.
Recommandations issues de l'analyse de la hiérarchie
Un : l'équipe commerciale conclut trois affaires de taille moyenne de plus pour atteindre l'objectif de recrutement. Deux : fidélisation des clients de taille moyenne, améliorer leur accueil. Les départs sont trop élevés. Trois : fidélisation du libre-service, améliorer l'expérience en libre-service. Les départs sont très élevés. Quatre : adoption de la fonction, faire passer l'adoption de la fonction A de quarante à soixante pour cent. Cela débloque le revenu d'expansion.
Des niveaux différents pour des rôles différents
La direction ne voit que le niveau un
Comment va l'entreprise ? Chiffre d'affaires cinq virgule un millions. Objectif cinq virgule cinq millions. Nous sommes en retard.
La direction n'a pas besoin de savoir pourquoi. Elle n'a pas besoin de connaître le trafic ni le taux de conversion. Le taux de départ ne l'intéresse pas. Une seule question : dans les clous ou pas.
Le directeur commercial voit le niveau un et les indicateurs de recrutement
Le chiffre d'affaires est en retard parce que le recrutement est en retard. Il nous faut trois affaires de taille moyenne de plus. De plus, les départs sont élevés chez les clients de taille moyenne et en libre-service. Nous devons améliorer l'accueil.
Le directeur produit voit le niveau un et les indicateurs d'adoption des fonctions
Le chiffre d'affaires est en retard parce que les départs sont élevés. Les départs s'expliquent par la faible adoption des fonctions. Je dois faire passer l'adoption de la fonction A de quarante à soixante pour cent. Cela débloque à la fois la fidélisation et l'expansion.
Le responsable des ventes voit les indicateurs de recrutement et le détail du pipeline
Il nous faut trois affaires de plus. Le pipeline actuel est de quinze millions. Nous devrions conclure à un taux de soixante pour cent. Cela nous mène à neuf millions, soit trois affaires de plus qu'au rythme actuel.
Même hiérarchie de KPI. Des niveaux de détail différents selon les rôles.
Éviter la confusion des KPI et les conflits internes
Beaucoup d'entreprises ont des KPI contradictoires. Les ventes veulent de la croissance à tout prix. La finance veut de la rentabilité. Le produit veut de la qualité.
Sans hiérarchie, chacun tire de son côté. Les ventes ramènent des clients à perte. La finance veut réduire les coûts. Le produit ne peut pas investir dans la qualité.
Avec une hiérarchie, tous les KPI convergent vers un KPI principal. La croissance et la rentabilité comptent toutes les deux, mais le KPI principal est la croissance rentable du chiffre d'affaires, pas seulement le chiffre d'affaires ou seulement le bénéfice. La qualité compte, mais seulement si elle alimente la croissance rentable du chiffre d'affaires.
Une hiérarchie claire règle les conflits. Tout le monde sait quel objectif compte le plus.
Mettre à jour la hiérarchie des KPI quand l'activité change
L'entreprise lance une nouvelle gamme de produits. Le niveau un était le chiffre d'affaires du produit principal. Il doit désormais être le chiffre d'affaires total de tous les produits.
L'entreprise entre sur un nouveau marché. Le niveau un était le chiffre d'affaires. Il peut devenir le chiffre d'affaires plus la part de marché sur le nouveau marché.
L'entreprise privilégie la fidélisation plutôt que la croissance. Le niveau un passe des nouveaux clients à la valeur vie client.
La hiérarchie des KPI doit évoluer avec la stratégie de l'entreprise. Revoyez-la chaque trimestre. Mettez-la à jour si la stratégie a changé.
Questions fréquentes
Que faire si nous avons plusieurs unités d'activité avec des objectifs différents ?
Créez des hiérarchies séparées par unité d'activité. Chaque unité a son propre indicateur de niveau un. L'entreprise dans son ensemble a un indicateur de niveau un qui est la somme des indicateurs des unités ou une moyenne pondérée. Les unités optimisent leurs indicateurs. L'entreprise optimise l'indicateur global. Pas de conflit. Exemple : une entreprise SaaS a un produit grand public et un produit pour grandes entreprises. L'unité grand public a pour niveau un : le revenu mensuel récurrent grand public. L'unité grandes entreprises a pour niveau un : le revenu annuel récurrent grandes entreprises. L'entreprise a pour niveau un : le revenu annuel récurrent total. Les unités optimisent séparément. L'entreprise optimise l'ensemble. Avec le créateur de site web de WEMASY, vous pouvez le mettre en place directement sur votre site.
Quel degré de précision pour les indicateurs du niveau deux ?
Assez précis pour expliquer pourquoi le niveau un a bougé. Assez général pour être suivi. « Taux de conversion » est trop général. « Taux de conversion par appareil » est trop fin pour le niveau deux. Simplement « taux de conversion », c'est le bon niveau deux. La ventilation par appareil relève du niveau trois. Le niveau deux doit avoir trois à cinq indicateurs qui tiennent sur une page. Le niveau trois est celui où l'on précise des dimensions comme l'appareil, la source de trafic, la page, le segment d'utilisateurs.
Si un indicateur est tantôt un résultat, tantôt un moteur, dans quel niveau le mettre ?
Mettez-le au niveau deux. C'est probablement un moteur de quelque chose de plus grand. La valeur vie client est un moteur du chiffre d'affaires. Le coût d'acquisition client est un moteur de la rentabilité. Les deux relèvent du niveau deux, même s'ils sont parfois présentés comme des résultats. Le niveau deux est le niveau intermédiaire. Il alimente le niveau un et il est alimenté par le niveau trois.
Combien d'indicateurs de niveau deux faut-il avoir ?
Trois à sept. Moins, c'est mieux. Avec dix indicateurs de niveau deux, personne ne s'en souvient. Avec trois, l'équipe peut se concentrer. Visez trois à cinq si possible. Exemple : une entreprise SaaS pourrait avoir dix indicateurs de niveau deux (nouveaux clients, départs, expansion, ventes incitatives, rétrogradations, échecs de paiement, satisfaction client, tickets de support, adoption des fonctions, etc.). Mais l'équipe ne peut pas se concentrer sur dix. Choisissez les trois plus importants : nouveaux clients, départs, expansion. Tout le reste relève du niveau trois.
Le niveau un doit-il avoir des objectifs saisonniers ou des objectifs absolus ?
Les deux. Un objectif absolu pour l'année. Un objectif saisonnier pour le trimestre. L'objectif de décembre est plus élevé que celui de mars, car décembre est une saison plus forte. Mais l'objectif absolu est ce à quoi se rattache l'objectif annuel. Exemple : l'objectif de chiffre d'affaires annuel est d'un million. L'objectif du T4 est de trois cent cinquante mille parce que le T4 est la haute saison. L'objectif du T1 est de deux cent vingt mille parce que le T1 est la basse saison. Les deux convergent vers un million par an.
Comment éviter que les équipes optimisent le niveau trois au détriment du niveau un ?
Faites du niveau un le seul indicateur de rémunération. Si les ventes sont rémunérées sur les nouveaux clients, elles optimisent les nouveaux clients, qui relèvent du niveau deux. Si les ventes sont rémunérées sur le chiffre d'affaires, qui est le niveau un, elles optimisent le chiffre d'affaires. La structure de rémunération pilote les comportements. Si vous rémunérez la réduction des départs mais pénalisez le chiffre d'affaires, les équipes optimisent les départs au détriment du chiffre d'affaires. Alignez la rémunération sur le niveau un.